企業體系在各部門運作都有一定的商業模式，如何拿到訂單、拿到業績、賺到獲利，這些模式通常都會依照產品屬性的特質，跟隨市場的主流銷售模式進行營運。或是與適合的門市、通路進行上架合作販售，那這些模式都是大眾市場上固有的既定模式，也是大多數品牌的獲利來源管道，當我們加入體系後，要做的就是維持這樣的營運系統，把績效盡可能的放大，達到目標。
這些例行性專案通常由基層主管執行運作，固定的檔期銷售、合作文宣、賣場導流等等，其實各家廠商大同小異，現在你做的內容與過去曾任這個職位的同仁也都雷同，一旦更有企圖心想要往上競爭更高的階級，這些勢必不夠成為晉升的條件。
企業想要看的是額外的BONUS，這些獎金並不一定是真的績效，而是開拓另一個新的可能、新的窗口、與過去不一樣的商業模組，這些商業模式不一定要在當下就能創造產值，能夠讓企業在未來的市場提高競爭力，就是一個成功的創新。
這個創新不一定要在產業創新，要創造一個市場完全沒看過的商業模式，就算真的有機會，老闆可能也會害怕，沒有成功的案例可以參考，未知總是會讓人恐懼，提案也不容易過關。
換個更快更有效率的方式，找到既有市場的販售模式，切入公司尚未開發完成的領域，拿到從未完成過的合作合約，都能證明自身的條件與能力有升遷的潛力。這是業務單位以及EC通路常用的方式，拿到更大的客戶、更多的合約金額，就能得到更多的獎金、更高的職位升遷，但除了負責營業的單位之外，就沒辦法創造機會嗎?
來講一小段故事。曾經一位任職於物流部的同仁，在例行性的會議上提出一個觀點，創造了討論的空間。
「公司做品牌銷售，為什麼不乾脆一起做代工，前端跟後端一起賺不是很好嗎? 」
行銷部同仁馬上回應，『公司沒有製造廠，要如何做代工，不可能。』
「幹嘛要工廠，我們現在的代工廠就有GMP資格，他們做就好了啊。」
『代工本來就要有代工廠，不然人家直接找他們做就好了啊，何必找我們。』
「但我們可以替他創造品牌的優勢，建立品牌的銷售模式，最好代工廠會做。」
『好啊，那做出來的東西跟我們一樣，變成市場競爭對手，還不是害到自己，自討苦吃。』
一來一往的結果，差不多已經到要吵起來的地步，當下草草結束了會議，但這件事開創了一個議題，讓上層主管去評估這件事的可能性。
最後的結果，公司確實開發出了一個代工的營業部門，也陸續開始拿到訂單，但代工的對象並不在台灣，而是轉向了國際市場。將代工廠的GMP製造優勢、企業的品牌經營優勢，重新包裝成另一個新的市場品牌，走入國際市場讓有興趣的外國廠商做代理、做品牌移植，而所有的內容成分都是MADE IN TAIWAN，精神、品質均由台灣控管、保證。
一個無心插柳的建議，替公司創造了不一樣的營業內容，開發了更廣的市場機會。這位物流同仁最後也調整職位至營運管理部門，除了國際物流的內容，也偕同高階主管進行營運建議，他的視野看到了不一樣的可能，未來也有機會再創造一個不同的機會。
每個人的職場敏銳度不同，不是只有在營業端才能創造績效，內勤人員擁有的企業資源比營業端來的多，能創造的可能性寬度來的更廣，減少把不可能掛在嘴邊，因為每個人都有機會跟別人不一樣。
善用公司現有的資源，產品實力、研發能力、品牌資源、工具優勢等各項內容，重新組裝，有時會發現不一樣的可能，只要在能控制的預算內，都具有嘗試的可行性，組裝能力有時更勝於創新能力。 一樣的材料、不同的廚師，料理出來的結果都不會相同，讓自己去成為更出色的那個人。在執行各項例行性的專案，撥出一點空間與時間，嘗試一些不同的做法，提升團隊的創造力，也可以提升整體團隊的視野高度。