多重標準這個詞通常給人不好的觀感，不公允、不平等、不夠讓人信服而成為眾矢之的。但在職場上的評分標準與帶人準則，當只有唯一標準的時候，基本上只會讓團隊流動率不斷攀升、不斷的製造出更多的問題，這個標準就成為沒有意義的規範，往往只是主事者的一個自我防護罩，說服自己而已一視同仁是必須的。
職場多年的經驗，看過很多不同的管理方式，也看過行銷部、資訊部、研發部用的KPI指標與績效評核是同一份考核內容，有可能是企業內部並沒有營運管理的專職人員，或者公司並不在意這一塊，而考核的程序就成為老闆與主管操作個人觀點的工具，找個合理的理由換人，讓自己心安理得。
每個部門的工作內容都有很大的差異，基本上無法用一個工具、一套標準去規範所有規則，以及人事升遷的評核。在這個體制之下評比、且留下的員工通常不具有市場競爭力，擁有的只是最基礎的能力，以及應付公司的特殊職能，避免跟大家不一樣，才能存活在共同體制之下。
專業差異化的管理是必備的條件，不同的績效目標與成果展現，不適用一體共識的標準，企業要有人才專業能力的判別機制，才能將績效與成果持續往上推升，形成良性競爭的環境。
企業人才培訓以及部門主管的養成計畫，通常要有各種不同版本的評核機制。這些培訓人才平時與其他同仁的工作內容大致上相同，負責培訓的主官會再依照各個不同的專業領域交派指定任務，類似番外篇關卡一樣的概念作為訓練方式。
例如團隊專案完成時，除了個人負責的領域外，額外再評估團隊的運作狀態，以及過程中發現的問題點，整合出另外一套不一樣的觀察點與問題點。這是思維架構上的一種訓練方式，「提出好問題，比回答好問題難上數倍」，必須用上更好的理解力與整合思維模式，才能跳脫現有的成果以及更多的可能性。
每一個專案我們看到的都是最後的結果，但過程中會有許多不同的機會產生，這些機會能夠帶來哪些價值，要能看見這些沒有在檯面上出現的訊息，需要不同的訓練模式以及時間與經驗的淬鍊。
這些職位的養成，企業評核標準考驗的是這個職位的目標達成力、危機處理能力、企業資源的整合能力。同樣的企業目標，必須要有別於其他部門、其他同事的思維建構，當然最重要的是完成任務，達到更好的結果，而過程中的領導模式也成了企業觀察的參考指標。
最後評核升任與否，或是養成過程中發現不同的領導特質而調動單位，這都是企業人才培訓的結果，能做到這些，對於團隊都有實質上加分的效果，有做，就會有收穫。最起碼，不適任的人也不會卡在不適合的位置上太久。
未來當你看見同事獲得類似的升遷機會，除了抱持著羨慕的眼光以及凹請客的標準程序外，也讓我們一起幫這位好同事哀悼幾秒鐘，因為你看到的是升官發財，但實際感受可能是不同的職場煉獄，角度不同、立場也不同，若真的換你上場了，也不見得真的開心得起來，因為責任更重了，當然，遮羞費也多了。
團隊紀律準則與個人經驗傳承是兩種培育人才不同的形式，兩種模式都有各自的核心價值與目的性，越是無法複製，就越是具有價值的結果，倘若使用同一個標準，競爭力絕對無法跟多重標準的團隊相提並論。
管理是多面向的結果論，有好也有壞，在結果出來之前，很難斷論對與錯，不斷的修正調整比較符合現實的狀況，只有更好、沒有最好。
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